Chief Happiness Officer, nada más y nada menos.
¿A qué puede dedicarse este ‘happy manager’ de una empresa? ¿Qué rol desempeña? ¿Es alguien a quien confiar tus miserias laborales? ¿Un gestor de recursos humanos? ¿Un psicólogo? ¿Alguien con quien hablar? ¿Un compañero de cervezas?

En nuestro día a día estamos acostumbrados a utilizar muchos productos y a tener repetidas experiencias de usuario: sacar dinero en un cajero, ir a comprar un café, hacer el recorrido en IKEA, acudir a una cita al centro de salud, vacunarte, rellenar un formulario, comprar un producto a través de una app, cerrar una bolsa zip, abrir un bote de kétchup, manipular el mando de un grifo, hacer el auto-checking antes de subir a un avión, echar gasolina, calentar un vaso de leche en el microondas… En este trajín diario, pasamos al menos ocho horas de nuestro día trabajando. Eso son muchas horas de nuestro tiempo, un mordisco grande a nuestras vidas. Querámoslo o no, el trabajo acaba formando parte de nuestro proyecto vital y en él podemos sentirnos realizados, valorados, felices… o no. ¿Qué sucede entonces con la experiencia de usuario en una empresa? La vivencia de un empleado en su organización, las interacciones con compañeros, también con la dirección, sentirse o no valorado o tenido en cuenta… Todo eso determina el sentido de pertenencia, la adherencia al propósito y a la filosofía de la compañía, el apego emocional o el rendimiento. ¿Necesitan todas las compañías su propio Chief Happiness Officer?

Cada vez más, las organizaciones se preocupan por el bienestar y la motivación de sus empleados, y saben que este va más allá de los días de fiesta o de las pagas extra. Pasa, sobre todo, por la calidad en las relaciones, por sentirse valorado y escuchado, por tener oportunidades de crecer, de formarse, de conciliar. También tiene que ver con la transparencia, la comunicación, la participación y la capacidad para crear una comunidad en el entorno de una empresa.

Dentro de este ecosistema, los departamentos de comunicación y de recursos humanos juegan un papel fundamental y utilizan cada vez más herramientas digitales. La comunicación a través de intranets y las apps de empleados (para comunicación, formación, gestión de recursos, calendarios, nóminas…) ofrecen muchas ventajas a las compañías:

• Permiten centralizar la comunicación, ofrecer un tono y una voz consistentes de acuerdo con sus principios rectores.
• Facilitan la adherencia a la marca, a la visión de la organización, y el sentido de pertenencia (resumido en lo que se llama ‘employer branding’, que afecta tanto a empleados internos como a posibles candidatos).
• Favorecen la transparencia.
• Crean comunidad, permiten la participación de los empleados (con opiniones, comentarios, encuestas de opinión o votaciones).
• Ayudan a tomar el pulso a los trabajadores: qué les interesa, qué les preocupa, qué temas son más sensibles, qué noticias generan más interés…
• Optimizan procesos: ‘on boarding’, solicitud de ayudas, bajas, días libres…
• Proporcionan una segmentación interna en las comunicaciones.
• Dan visibilidad y promocionan herramientas de formación.
• Promueven iniciativas que van más allá de lo laboral: solidarias, de equipo, concursos, hábitos saludables…
• Centralizan el acceso a información práctica: formularios, menús, ventajas para empleados, nóminas, documentación.
• Permiten una comunicación directa de mensajes relevantes gracias a notificaciones ‘push’ y a la ubicuidad de los móviles.
• Permiten analizar cuantitativamente los contenidos que generan más interés de la mano de analíticas y métricas.

En definitiva, son una herramienta de cohesión, permiten conocer mejor al personal y, bien utilizadas, contribuyen al bienestar y al buen ambiente.

Pero, ¿qué supone crear una app de estas características? ¿Qué implica, a quién involucra? ¿Qué retos plantea desde el punto de vista del diseño y del desarrollo? Entrar desde fuera a una empresa conlleva despojarte de prejuicios y sentarte a escuchar y a conocer para, después, poder aplicar tu conocimiento al diseño de un determinado servicio.

Hay ciertas lecciones: humanas, de gestión o de diseño, que hemos aprendido en proyectos de estas características con grandes empresas como Volkswagen Navarra o Laboratorios Cinfa, y que se traducen en una serie de interesantes buenas prácticas que nos gustaría compartir aquí.

Las herramientas digitales y las apps para empleados favorecen la comunicación, agilizan procesos, crean comunidad y refuerzan el sentido de pertenencia a la compañía

1. Lo primero es conocer, conocer, conocer

Al principio, todo es nuevo: la estructura, la jerarquía, las personas implicadas, las tecnologías utilizadas. En la fase inicial de investigación, análisis y definición, hay que sentarse y escuchar, hacer preguntas y repreguntar, ver, atender, camuflarte con el entorno. Comprender la empresa, sus dinámicas, sus procesos y ciclos. Quién hace qué y cómo lo hace, qué productos tiene, qué expectativas existen, qué saben y qué no. Hay que intentar recoger la máxima cantidad de información posible: humana/personal, tecnológica, de gestión o de recursos. Muchas veces, quien trabaja en una empresa no te cuenta lo que necesitas saber porque no sabe que necesitas saberlo, porque piensa que no es relevante, porque lo da por sentado o porque piensa que todo el mundo lo sabe.  

Algunas herramientas que nos ayudan a recopilar estos datos pueden ser:

— Cuestionario introductorio general: visión general, información básica, esto ayuda a ir calentando motores.

— Entrevistas más específicas y centradas en materias y en personas concretas.

— Investigación contextual (‘contextual inquiry’), que supone observar a las personas en su propio entorno natural, en sus oficinas, con sus compañeros, utilizando las herramientas que utilizan habitualmente. Al realizar este proceso, la idea es ir generando una confianza mutua y que la persona se sienta cómoda para mostrarte cosas, al mismo tiempo que se activan conversaciones alrededor de ciertos temas.

— Recreación de escenarios y de procesos de trabajo que realizan en su día a día.

— ¿Por qué?, ¿por qué?, ¿por qué? La eterna pregunta de investigación que siempre permite adentrarse en la materia y entender las razones más profundas en cada proceso.

2. Todos sentados en la mesa

En esta primera fase del proyecto es importante que todas las personas que van a estar involucradas se sienten en la mesa, hablen, opinen, se sientan tenidas en cuenta y vayan tomando conciencia del rol que pueden desempeñar en el proceso. El cliente, los que toman las decisiones (cada empresa tiene sus jerarquías), los departamentos y usuarios que vayan a utilizar el producto… Es fundamental involucrar a la parte técnica, a sus departamentos de IT y Sistemas, y también a los de Desarrollo, Comunicación, Márketing, Recursos Humanos… En estas primeras fases, por tanto, se trata de realizar un mapa completo que permita definir el problema, comprender las necesidades, acotar el producto y conocer e implicar a todos los agentes involucrados o afectados por el proceso.

Diseñar un producto va más allá de un conocimiento técnico y táctico y tiene un fuerte componente social, psicológico y de relaciones personales.

3. Análisis competitivo fuera y dentro de la empresa

A la hora de investigar productos similares o inspiradores, siempre hay que hacerlo en el contexto de la empresa con la que estamos trabajando.

— ¿Tienen ellos un producto existente que quieren mejorar? ¿Qué les funciona, qué no? ¿Cómo lo usan?

— ¿Qué necesidades comunicativas, de gestión, documentales o de recursos humanos tiene el cliente?

— ¿Qué productos le inspiran?

— ¿Tiene el suficiente conocimiento sobre lo que quiere? ¿Necesita inspiración, ver ejemplos, ser guiado en la toma inicial de decisiones?

4. Adelantarte a lo que va a suceder

En la hoja de ruta y en el calendario de desarrollo que trazamos, como diseñadores y directores de proyecto debemos prever todos los hitos que nos vamos a encontrar, adelantarnos a ellos para mitigar las sorpresas. Otros departamentos irán haciendo aparición aportando más elementos al proceso a lo largo del camino: habrá que elaborar textos legales, realizar promociones de márketing, conocer a otros proveedores de servicios que ya trabajan para esa empresa, coordinarse técnicamente con más departamentos, aceptar cambios de contenidos de última hora, planificar el lanzamiento en las stores…

5. El equipo de trabajo es clave

La gestión del proyecto, el diseño/investigación y el desarrollo deben estar coordinados y alineados. Parece obvio, pero no lo es. Los equipos multifuncionales trabajan mejor si todos los miembros del equipo están involucrados en el proceso desde el principio. Por ejemplo, es esencial involucrar al equipo de desarrollo en una fase temprana, y no mantenerlo aislado hasta fases posteriores del diseño del producto.

El peso de los implicados va a ser diferente en las distintas fases de investigación, definición, prototipado, diseño, desarrollo, o testeo. Mantener una comunicación constante y fluida entre todos es clave. Esto permitirá:

— Involucrar a todos emocionalmente en el producto que se va diseñando.

— Generar un sentimiento de pertenencia, de equipo y de trabajo conjunto: este proyecto “es de todos”.

— Poner sobre la mesa el conocimiento experto de cada una de las partes implicadas, facilitando tomar decisiones sobre el producto teniendo en cuenta todos los puntos de vista y todas las áreas implicadas: negocio, diseño, usuario, tecnología.

— Facilitar la toma de decisiones transparente, consensuada y que tenga en cuenta las distintas áreas en las que cada persona es experta.

Esto implica también a la otra parte del equipo, el formado en lado del cliente. Deben designarse interlocutores claros y un equipo central básico que sea el que tome las decisiones clave del proyecto y canalice el ‘feedback’, evitando así decisiones tomadas en dinámicas de “voto democrático” en las que decenas de personas están involucradas y opinando sobre funcionalidades, pantallas, gráficos, diseño visual del interfaz…

6. Comunicación a lo largo del proceso

Mientras transcurre el proyecto, es fundamental mantener una comunicación constante sobre el avance, las novedades, los cambios o las dificultades que van surgiendo. Por un lado, está la comunicación dentro del equipo de diseño; por otro, la comunicación hacia el equipo creado en el lado del cliente, con reuniones periódicas, envío de status o aviso de temas críticos que surjan. Momentos específicos e ineludibles de esa comunicación serán además la validación de arquitectura, navegación, wireframes, funcionalidades o pantallas.

7. Test, test, test

El tiempo, el presupuesto y los recursos del proyecto determinan el tipo de testeo que se puede hacer y el número de usuarios sobre el que hacer ese testeo. Sea este sobre prototipos en papel, sobre ‘demos’ animadas, sobre arquitectura, tests A+B o en sesiones grupales de crítica, se debe testar. Y hacerlo no solo de la parte de UI que ve el usuario final sino también de las ‘tripas’: del gestor que se va a utilizar para editar y publicar los contenidos y funcionalidades.

8. Habla el lenguaje del cliente

Imagina esta situación. Llegamos a la reunión con el cliente con una carpeta repleta de ‘wireframes’. Limpios, prístinos, repensadísimos. Con decenas de pantallas y nodos que se unen armoniosamente hasta crear la experiencia de usuario. El cliente los mira, se queda perplejo, no entiende. Y suelta: “¿Es esto diseño final? ¿Qué tenemos que aprobar? ¿Por qué es tan feo?” O, también: “Vale, nos parece bien”. Pero, en realidad, no sabemos si de verdad ha entendido lo que ha visto, o si le ha gustado, o si le ha parecido bien pero luego, cuando vea la ‘demo’ final, cambiará de opinión.

Puede no pasar, pero también puede pasar. Pasa. En ese caso, hay que despojarse de la carga habitual de terminología, de la jerga de conceptos UX, de todo el vocabulario de desarrollo (“¿back-end?”), y acercarse a lo que comprende el cliente. Quizá, aunque sea pronto, es momento de presentar una ‘demo’ más amigable en InVision o en Figma. O se pueden realizar sesiones de co-creación (dibujando en pizarras, con módulos de UI) para que, al participar en el proceso de toma de decisiones y de colocar contenidos y flujos, entienda mejor el proceso que se está siguiendo y las resoluciones que hay que tomar.   

9. Saber virar, rectificar, reconducir

Por mucha planificación inicial que se haga en las primeras semanas del desarrollo del producto, hay veces que, en mitad del proceso, cambia la hoja de ruta. El cliente puede, de pronto, plantear nuevas necesidades; o puede darse cuenta de que una de las funcionalidades previstas vulnera cuestiones legales o de privacidad; o, incluso, puede pasar que se designa a un nuevo gerente, que entra de lleno en el proceso y que exige modificar algunas cosas. Sea cual sea el motivo, hay que tener cintura para poder gestionar esas peticiones: comprenderlas, trocearlas, debatirlas, llevarlas a triaje y consensuarlas. Importante evaluar cómo afectan al calendario, al desarrollo y al resto de componentes, y conseguir alcanzar una solución que satisfaga a todos los implicados y que no implique un coste muy alto en tiempo y programación.

10. Contener al pequeño Frankenstein

Este último aprendizaje quizá es el más difícil. Sucede incluso en las mejores empresas tecnológicas una vez lanzado un producto. Habiéndose probado antes en todos los teléfonos móviles imaginables. Cuando ya todo está cerrado: redondo, equilibrado, mil veces pensado. Entonces, precisamente entonces, otras voces y niveles corporativos se acercan con sus tentáculos. Pretenden entonces, precisamente entonces, insertar sus propuestas, menús, formularios, funcionalidades… que, por supuesto, son “esenciales” para la empresa. Puedes anticiparte a ello. Intentar contenerlo con guías de estilo, sistemas de diseño, manuales de uso, librerías de iconos, consejos de buenas prácticas. Pero, a los meses, es mejor darse por vencido. El proyecto ha cobrado vida propia. Se ha soltado de nuestra mano.