En 2021, el Gobierno de Navarra encargó un plan estratégico con el objetivo de analizar el sector empresarial público y poner en marcha estrategias que impulsaran su visibilidad, consolidación y crecimiento. Una de las soluciones incluidas en ese plan fue utilizar como palanca la imagen de la ya existente Corporación Pública Empresarial de Navarra (CPEN), matriz que integra a las 16 sociedades públicas en las que la Administración foral, de forma directa o indirecta, tiene una participación superior al 50%. Entre ellas, empresas que ofrecen soluciones tecnológicas, apoyan al tejido empresarial, conceden préstamos e inversiones, fomentan el euskera, gestionan infraestructuras culturales y deportivas, cuidan de nuestros bosques, atienden a la ciudadanía… En España, el ente ‘homólogo’ de CPEN es la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), el primer ’holding’ público empresarial, accionista mayoritario de 15 empresas (Correos, Agencia Efe o RTVE, entre otras) y con una plantilla en torno a las 74.000 personas.

Como la SEPI, CPEN es una desconocida. Se conoce a las empresas que componen ambas instituciones, pero no a las matrices. El objetivo del proceso con la corporación pública navarra era implantar un sistema de identidad corporativa que permitiera su reconocimiento y, a la vez, respetara la personalidad propia de cada una de sus 16 sociedades y articulara su convivencia. Pero el origen independiente, la posterior evolución y la realidad de esas sociedades, algunas muy conocidas —más que la propia CPEN— incluso a nivel ciudadano, no facilitaba el proyecto. El reto radicaba en cómo organizar el portafolio de marcas y su convivencia con la marca paraguas de la corporación, y qué implicaciones prácticas tendría después el proceso: hasta dónde CPEN quería ‘imponerse’ teniendo en cuenta que fue creada después de las sociedades y que la ‘absorción’ de estas no siempre fue vista con buenos ojos internamente porque de alguna manera significaba pérdida de autonomía.

En la vida diaria, CPEN cumple dos funciones. Por un lado, es la matriz del grupo; por otro, presta servicios centrales a las distintas empresas de la corporación: recursos humanos, comunicación, servicios jurídicos, etcétera. Es decir, es matriz y es sociedad al mismo tiempo. Para terminar de complicarlo, a alguien se le había ocurrido tiempo atrás que era conveniente dotar a CPEN de una segunda marca o denominación más comercial. Surgió así NSP (Navarra de Sociedades Públicas). CPEN, NSP, la ensalada de siglas de las 16 sociedades… El lío era monumental, hacia dentro y hacia fuera. Y la identidad y el reconocimiento de la corporación quedaban debilitados. Justo lo contrario de lo que se perseguía.

Cuando contactaron con nosotros, en CPEN eran plenamente conscientes del problema, pero no tenían claro qué camino convenía elegir.

Comenzamos, con un diagnóstico que incluyó entrevistas a personas clave del Gobierno, a los gerentes de CPEN y de sus sociedades, a los responsables de Comunicación de todas ellas, y a periodistas especializados en información económica. También, desarrollamos talleres con el departamento de Comunicación de CPEN, y realizamos una auditoría y un análisis de su arquitectura de marca para obtener un retrato completo de la situación.

Con el diagnóstico en las manos, planteamos posibles rutas para construir una nueva arquitectura de marca. Necesitábamos encontrar un nuevo modelo que cumpliese los siguientes requisitos:

1. Simplificar la gestión de marca de cada sociedad.
2. Unificar un criterio visual común a todas ellas bajo el paraguas de la matriz.
3. No eclipsar a las sociedades.
4. Comunicar mejor qué es el sector público navarro.

Cada uno de los posibles modelos presentaba ventajas e inconvenientes. Nos hicimos las siguientes preguntas…

¿Y si añadimos un pequeño endoso a cada marca?

Esta primera ruta buscaba asociar cada sociedad a la marca matriz. En el argot, se conoce como ‘multimarca con endoso’. Podíamos decidir si visualmente compensaba añadir el logo de CPEN a los de las sociedades o si bastaba con añadir un pequeño texto que indicase que esas sociedades pertenecen a la corporación. Esta opción, más bien conservadora, respetaba el protagonismo de las marcas de las sociedades. Y daba a la vez un leve barniz de unidad corporativa a la ‘ensalada’ de logotipos.

¿Y si dotamos a todas las marcas de un símbolo unificador y, a la vez, diferenciamos a las sociedades a través del color?

Con esta segunda opción —éramos conscientes—, comenzábamos a retar a la Corporación. Un único símbolo común aplicable a todas las sociedades. Una misma tipografía para todas ellas. Unidad y cohesión, aunque con matices diferenciadores (color…), según cada sociedad. Aplicar este modelo a las sociedades de CPEN suponía abandonar la estrategia multimarca tradicional y diluir visualmente las identidades corporativas en una común propia de la matriz.

¿Y si fuéramos aún más lejos e hiciéramos que la identidad de CPEN contaminase las de todas las sociedades?

Esta opción, monolítica, presentaba en nuestro caso ventajas. La principal: que se conseguiría una plena identidad visual de toda la constelación de sociedades. Pero ni el nombre CPEN es tan conocido como para apostarlo todo a él ni convenía —por historia, por grado de conocimiento, por ritmos y realidades…— minimizar hasta ese punto las denominaciones e identidades de las sociedades hasta diluirlas en un nombre corporativo común.

Concluimos que las sociedades que integran el grupo CPEN gozan de personalidad, visibilidad y reconocimiento; en algunos casos incluso más que la propia matriz. Y que la marca comercial NSP había contribuido a generar más ruido en el portafolio de marcas del Gobierno de Navarra. En nuestro informe final, recomendamos prescindir definitivamente de NSP y aconsejamos dos posibles rutas: una más conservadora y otra más ambiciosa.

La ruta conservadora —por llamarla de alguna manera—tenía menos implicaciones para la corporación y para las sociedades, aunque también, por su menor ambición, mostraba un alcance más limitado en el propósito de construir una marca corporativa unida. Unidad sin uniformidad. Consistía en mantener el modelo multimarca añadiendo un sutil endoso en todas las sociedades.

Así, no se eclipsaba la identidad de las sociedades y se reconocía la existencia de un grupo. Por extensión, y a futuro, la ruta sugerimos revisar y —en su caso— ajustar las identidades visuales de las sociedades, algunas creadas y no actualizadas desde 1960.

La ruta ambiciosa implicaba más esfuerzo y más recursos. Proponíamos aquí una profunda transformación. A nuestro juicio, se ajustaba mejor al objetivo de CPEN de dotarse de personalidad, visibilidad y reconocimiento como grupo de sociedades públicas de Navarra. Visualmente, se proponía crear una nueva marca común corporativa (ya fuese un símbolo, tipografía, color…) que se añadiría a la de cada una de las sociedades. Las identidades de las sociedades podrían mantenerse, asimilarse o renovarse por completo. Uniendo bajo un mismo paraguas visual las diferentes sociedades de la corporación, se fortalecería su reconocimiento y se conseguiría transmitir dimensión de grupo.

CPEN eligió la ruta…

CPEN ha optado por implantar la nueva identidad con prudencia, por etapas. Sin excesivo intrusismo, para evitar suspicacias de intervencionismo en las sociedades. En una primera fase conviviendo las identidades visuales de sociedades y CPEN. El proceso sigue vivo.

Concluido el proceso de arquitectura de marca, y bajo esta estrategia global, llegó el momento de la actualización de la identidad visual de CPEN. Renovamos gama cromática, tipografías, logotipo y sistema visual. Junto a ello, desarrollamos un plan de implementación de la nueva estrategia de CPEN con el resto de sociedades públicas. Es un proceso que irá tomando cuerpo de manera progresiva en los próximos años.

En el balance, podemos decir que ha sido un estupendo un ejercicio que ha servido para que la Corporación y el Gobierno de Navarra reflexionen sobre cómo quieren “impulsar desde lo público el desarrollo de Navarra” a través de la marca de CPEN. Haciendo de ella una ‘facilitadora’ del trabajo de las sociedades más que una marca que aglutine a las distintas sociedades.

Una muestra más de cómo, a través del diseño, una organización —pequeña o grande— puede hacer frente a realidades complejas, transformarse y avanzar.